“O hub integra a cadeia para entregar soluções mais eficientes – e esse é nosso propósito desde 2002”, diz fundador da InterPlayers

Quando usamos o Maps para chegar a um restaurante cujo chef acabamos de ver em um vídeo do YouTube, e cujo endereço conseguimos dando um Google, estamos usando os serviços de uma mesma empresa – muitas vezes sem nos dar conta.

O Google, esse gigante da internet que se transformou em um centro de produtos e recursos digitais, é um ótimo exemplo de como funciona um hub de negócios. Um hub é a evolução dos antigos grupos – aqueles conglomerados que reuniam, sob o mesmo guarda-chuva, marcas e serviços diversos, que muitas vezes nem relação entre si tinham.

Hoje, hub que é hub mesmo não apenas proporciona essa conjunção, mas também conecta e promove diversos serviços.

A interligação que o hub proporciona faz com que seu cliente possa ter acesso a todos os pontos da cadeia, se assim o preferir, ou a apenas um. Quem está no centro do negócio é seu público-alvo.

Em meados do ano passado, a InterPlayers posicionou-se como um hub de negócios do setor de saúde e bem-estar. Hoje, seu modelo funciona num ciclo de 360 graus que atinge todos os elos do segmento: indústria, profissional de saúde, distribuidor, varejo, hospital e clínica, entre outros. O consumidor final está no centro dessa roda viva.

O mais interessante, segundo afirma seu fundador Arnaldo Sá Filho, é que a empresa já nasceu, em 2002, com esse ideal de interligar para melhorar relações de negócio – embora o conceito de hub, há 18 anos, sequer existisse. “Veja então como é importante ter um propósito: quando se tem um, pode nem existir ainda um formato estabelecido, mas você acredita naquilo, registra-o em seu nome [InterPlayers], e corre atrás”, diz ele.

Em 2002, a InterPlayers era Arnaldo e uma assistente. Hoje são 600 colaboradores, seis empresas incorporadas na estrutura, diversas indústrias, 70 mil farmácias, 4 mil hospitais e quase 50 milhões de pacientes atendidos pelas soluções oferecidas.

“Passamos por muitas etapas, que chamamos de ondas, e hoje estamos na quarta onda, que é uma coincidência com a indústria 4.0”, diz o empreendedor. “Mas de fato isso também é produto de sabermos escutar o mercado, os nossos clientes e os nossos parceiros. Quando a gente começou, foi tentando atender uma necessidade do mercado, isso virou um projeto, mais tarde um programa e finalmente um modelo. Então, fomos promovidos pelo trabalho, reconhecimento e amadurecimento do próprio mercado.”

É sobre a evolução da InterPlayers que Arnaldo fala na entrevista abaixo.

A InterPlayers se posiciona no mercado desde o meio do ano passado como um hub de negócios. O que isso quer dizer?
Vou começar explicando do começo. Quando, em 2002, eu criei a Interplayers, não existia esse modelo de hub. Mas, apesar de não existir o conceito, nós já tínhamos em mente usar algum modelo que atendesse a esse propósito, muito semelhante ao que é hoje. Fomos extremamente disruptivos. O objetivo da InterPlayers era promover uma integração de especialistas para entregar a solução de uma dor ou enxergar uma oportunidade diferente das que já existiam em nosso setor de saúde.

Como exatamente a empresa provocou essa disrupção que você comenta?
Lá atrás, em 2002, o conceito InterPlayers era oferecer soluções integradas em marketing e logística. A gente até brincava: marketing são as grandes ideias e inovações, e logística é conseguir botar aquela ideia de pé. Uma coisa é o PowerPoint, outra é fazer funcionar.

Começamos com o propósito de integrar parceiros no segmento para fazer com que as soluções realmente fossem as melhores possíveis.

Só que, lá no início, a gente notou que não existia infraestrutura nem um modelo em que vários componentes individuais ou compartilhados fizessem parte de uma solução única para resolver um problema. Era muito diferente – estou falando de 18 anos atrás. Agora, correndo para a frente, nossa missão continua sendo a integração das cadeias de valor da área da saúde. Quando eu falo “das cadeias” é porque são diversas e específicas, concatenando indústrias, distribuidores, hospitais, clínicas, varejo. E queremos integrá-las de uma forma inovadora, para que isso realmente traga soluções diferentes das que são possíveis quando elas não estão se conversando, se enxergando e se entendendo. E o nosso propósito continua o mesmo: melhorar o acesso à saúde e ao bem-estar do brasileiro.

Se entendi bem, vocês já nasceram um hub mesmo sem saber.
Exatamente. E, para responder sua pergunta inicial, um hub nada mais é do que realmente um modelo, hoje já estabelecido a nível mundial, de reunir tudo em um lugar só. Falamos isso da gente: somos tudo em um só lugar, para melhorar a saúde em qualquer lugar do Brasil, com a usabilidade adequada ao perfil e localidade dos diversos participantes. Temos hoje soluções, nesse modelo mais inovador de hub, utilizando plataformas digitais – sejam marketplaces, lojas virtuais ou e-commerces – que alcançam 98% das cidades do Brasil. Isso significa que aquele PowerPoint, que trazia uma ideia, conseguimos levar para a prática, de uma forma ou de outra. O hub serve para isso, para facilitar e simplificar as soluções, para integrar todos os participantes de, mais que uma cadeia, um ecossistema. Propiciando a integração entre esses vários participantes, ele oferece soluções complementares e mais eficientes do que quando se trabalha sozinho.

Quais as dificuldades vocês enfrentaram para fazer algo cujo modelo nem existia ainda?
Em 18 anos a gente teve que juntar muito arame, muito fio, levantar muito poste, conseguir montar toda uma infraestrutura [risos]. Durante nossa trajetória, construímos essa infraestrutura, como se fosse a rodovia para pavimentar o caminho. Por trás de um hub é preciso muita musculatura. Não basta falar “sou hub” – mas, sim, ser hub. Chegamos a isso com o tempo e com todas as empresas que hoje fazem parte da InterPlayers, que são seis: Pharmalink, Ponto Extra, ECS, Entire, SevenPDV e Vitale. E só, então, pudemos dizer: somos “o” hub.

Tem aí um ponto importante: não há muitos hubs em um segmento, ele costuma ser único.

É ele que se propõe a integrar inclusive soluções que às vezes concorrem com as de outros parceiros ou com as próprias soluções do hub. Além de todo esse lado da construção da estrutura física e tecnológica, existe a necessidade de promovermos esse novo paradigma em nossas relações de negócios, estimularmos novos hábitos e costumes, uma real mudança cultural na forma de enxergar negócios, compartilhando resultados e discussões. Qual a lógica de várias empresas construírem múltiplas interfaces para uma mesma finalidade se uma apenas pode construir para todas utilizarem e, assim, terem mais foco nos seus negócios de valor? Afinal, todos podem usar a mesma avenida para chegar a lugares diferentes.

E como foi a trajetória da InterPlayers até chegar ao ponto de vocês entenderem que ela era um hub?
Nos primeiros 15 anos, nosso foco foi entender, através da indústria, todas as estratégias, para construir o modelo a partir da ponta do fabricante. A ideia era integrar para entregar soluções com a indústria, porque é lá que estão, digamos assim, os maiores investimentos de inteligência, de estudos de toda a cadeia. Aprendemos e evoluímos muito com ela. Uma coisa é a solução que eu trago para uma cidade como São Paulo, com grandes redes, muita tecnologia e força financeira. Mas como levo essa mesma solução para o interior do Centro-Oeste? Lá também tem uma pessoa doente ou que precisa de um determinado produto. Fomos construindo essa infraestrutura, integrando os distribuidores, os atacadistas e os diversos varejistas.

Num determinado momento, o mercado foi mudando. E o empreendedor precisa saber ouvir e traduzir esses movimentos.

Muitas vezes é como um diagnóstico médico: você sabe suas dores, mas não sabe o que tem. Essas mudanças abarcaram quatro grandes pilares : 1) o conceito de big data e analytics para tratamento da informação, 2) a mudança nos hábitos de consumo, com o advento das redes sociais, que fez com que o consumidor passasse a ser único e soberano – o shopper centricity, 3) a mobilidade, com o smartphone, tudo na palma da mão e 4) a infraestrutura em nuvem, o cloud. E, com essas mudanças do mercado, nosso modelo ficou extremamente atrativo e inovador, pronto para novos desafios.

A InterPlayers mudou de que forma nesse momento?
Esses quatro grandes pilares nos possibilitaram perceber que os modelos estavam preservados em suas premissas, mas o formato da empresa teria que mudar para acompanhar as alterações do mercado. Começamos com a adoção do modelo de corporação ambidestra, segregando as atividades executivas dos esforços de inovação. Com a ajuda de uma consultoria internacional, avaliamos como esses pilares e essa tecnologia revolucionariam os modelos tradicionais no Brasil – e isso nos levou a nos reposicionar no mercado como “O Hub”.

Vimos que, como hub, tínhamos que começar a ajudar outros elos do ecossistema, conversar, entender melhor e levar soluções para melhorar a efetividade na cadeia de valores.

Mantivemos a indústria como nosso centro de discussão e entendimento das estratégias, e abrimos novas conversas com o varejo e com o hospitalar, sempre no sentido de facilitar a vida do consumidor. E, assim, a pensar em como solucionar as dores de cada um deles de uma forma natural, com resultados positivos para todos os participantes de nosso ecossistema.

Hoje vocês afirmam que estão orientados para o shopper centricity, ou a experiência do consumidor. Como ele chegou ao centro da questão?
Depois de um tempo começamos a perceber, em função das redes sociais e da tecnologia, necessidades específicas de grupos de consumo ou de pessoas que têm determinados tipos de doenças. Era cada vez mais importante o consumidor, o paciente, o cuidador, o beneficiário, sabe? Isso é o patient centricity. E nós, de uma forma bem positiva, começamos a ser questionados e estudados pelo mercado por causa dessa ideia de unir as coletividades da área de saúde – hospitais, médicos, indústria, distribuidoras e farmácias – para levar serviços e produtos que sejam mais adequados para cada pessoa, para cada um de nós. É muito personalizado. Atualmente, o atendimento ao paciente não termina na alta hospitalar, os serviços domiciliares são parte fundamental para complementar os serviços de saúde.

Toda essa mudança interferiu de que forma na rotina do negócio?
Quando o conceito do hub foi lançado como posicionamento estratégico da empresa, tivemos uma mudança bastante importante no que se refere às ofertas, aos produtos da empresa. Abandonamos o modelo de ofertar nossas BUs [business units, ou unidades de negócio] e passamos a considerar como o mercado enxerga suas necessidades.

Então criamos os cinco enfoques que temos no hub: Geração de Demanda, Comercial, Trade, Fidelização e Acesso e Serviços ao Paciente.

Por esse ciclo 360, o medicamento é promovido junto aos profissionais de saúde indo para o comercial, que responde pelo abastecimento do ponto de venda, hospital ou clínica, passando pelo trade, pela capacitação dos profissionais do varejo, pelo apoio ao tratamento como fidelização e acesso e encerra nos serviços especializados ao paciente, que seguem até a desospitalização. Então, quando a empresa também muda totalmente o jeito de oferecer seus produtos, ela é orientada pelo mercado, e não é company orientation. E essa foi uma mudança bem importante do hub. Usar o mercado como paradigma permite que você ofereça serviços de terceiros – e aí o hub se fortalece, podendo fazer todas as parcerias, porque ele não tem que se submeter às BUs de uma empresa. Ele se submete ao foco do mercado e também abre o caminho para a escalabilidade. Nossa proposta agora é poder escalar. Quem chega nessa plataforma hoje já encontra tudo pronto e pode viabilizar suas estratégias.

Na prática, como isso funciona para o cliente?
Até onde sabemos, somos o único hub do setor de saúde da América Latina. Isso significa que, se alguém precisar iniciar ou acelerar sua atuação no Brasil em algo que passe por esse ciclo 360, contará com a gente, porque viabilizamos todas essas soluções. Em vez de desenvolver a infraestrutura do zero ou contratar várias empresas e vários serviços para entregar aquilo que ele precisa, ele procura a InterPlayers. Isto traz o conforto de contar com um provedor completo, ou full provider. Se nosso contratante já tem parte da solução, para nós não tem problema algum: oferecemos o que faltar. Cada vez mais existe uma demanda de mercado de uma plataforma como a nossa no Brasil – e nós queremos ser essa plataforma única.

Como a InterPlayers se organiza em termos de inovação?
Usamos o modelo ambidestro de inovação. Nele, respeitamos o legado, o que nos trouxe até aqui e, para mim, ainda é a parte mais importante, que nos dá toda a segurança, a fortaleza, a musculatura. Mas também conseguimos deixar as criações agirem de forma independente. A área de inovação, assim, não fica amarrada ao legado, porque ela morreria.

É a inovação que entende o mercado, ouve proposições de parceria, de canais, de franquias, de partners sob os conceitos do marketing orientation.

Quando o hub se fundamentou, ele se posicionou de maneira aberta, e não voltado para seu próprio umbigo. Com isso, nos abrimos para parceiros. Se falarmos em termos de inovação, o potencial é infinito, porque todo mundo pode se conectar ao hub. Imagine que amanhã você abre uma startup e precisa se comunicar com hospitais. Todo o trabalho de integração não é seu: você vem e utiliza o hub. Ele realmente não é só um ente, é um catalisador de inovação.

Por que você resolveu criar a InterPlayers? Que oportunidades você viu no mercado?
No meu caso, o empreendedorismo estava no DNA. Me lembro de ter iniciativas empreendedoras já quando eu tinha 6 anos. Nunca quis ser funcionário público como meu pai – e isso era o sonho na minha geração. Eu queria empreender. Entrei na Universidade Federal do Rio Grande do Sul, na engenharia, e lá surgiu a oportunidade de participar de dois programas de trainees, em dois bancos de negócios, um americano e um europeu. Neles eu consegui começar a exercitar essa minha natureza empreendedora. Tive experiência em vários segmentos: metal, mecânico, calçadista, petroquímico. E sempre com a ideia de ser colaborativo, de tentar entender a dor do cliente, não era simplesmente emprestar dinheiro. Esse exercício foi muito bacana. Só que eu tinha isso como uma escola, e um dia queria trabalhar do outro lado da mesa. Depois, fui para uma das maiores empresas de distribuição do Brasil e exercitei lá, da mesma forma, o relacionamento com os clientes, fornecedores, funcionários, para entender o modelo e tentar melhorá-lo.

Inovar não quer dizer só para fora, só empreender, a gente pode inovar no que a gente faz em casa.

Nesses exercícios todos conheci muita gente, além de todas as farmácias do Brasil, indústrias, distribuidores. Sou meio incomodado com as coisas que não estão resolvidas e consigo ver um problema como uma oportunidade. E foi isso o que aconteceu. Em 2000, 2001, nosso mercado passou por uma mudança muito grande, com a entrada dos medicamentos genéricos e a criação das agências regulatórias. Vi que eu estava maduro para empreender de uma forma mais profissional, de ter uma empresa, de inovar para fora. E foi quando criei a InterPlayers.

Você disse que com 6 anos já empreendia. O que você fazia?
Meu pai, como bom funcionário público que era, foi promovido a gerente da Caixa Econômica Federal para uma cidadezinha gaúcha chamada Bom Jesus, no interior, perto de Vacaria. Lá conheci um moleque de 6 anos também, o filho do médico. E essa minha amizade com o moleque – agora que eu percebo isso, olha que interessante – foi a primeira vez que tive contato com a indústria farmacêutica. O médico deu amostras grátis para o filho daqueles envelopes e pastilhas de vitamina C que ficam efervescentes na água, sabe?

A gente colocava essa vitamina C em forminhas de gelo, metia um palitinho e saía para vender em um isopor.

Ganhamos um dinheirinho bom na época, acho que todo mundo que comprava da gente era por pena [risos]. Mas foi esse o meu primeiro empreendimento: fui sócio do filho do médico.

Como você vê o setor de saúde e bem-estar num futuro próximo?
Vislumbro saúde e tecnologia andando juntas. Essa associação ainda é muito recente, porque envolve questões regulatórias, culturais e até diferenças regionais. Mas vejo muita health e muita tech. Health em todos os aspectos, porque o bem-estar está enquadrado aí. E tudo muito tech: ou seja, se não tiver tecnologia não vai ter saúde. Tem muita coisa de infraestrutura para ser feita na saúde, e tem muita tecnologia, muita startup, muito profissional bem preparado, com ideias, soluções, inovação. Vejo também cada vez mais inovação em serviço e tecnologia. Lógico, em produto isso vai continuar, a indústria continua inovando.

E quais os maiores desafios que você acredita que terá que enfrentar?
Para mim, o maior desafio é cultural e comportamental. É muita mudança, e as pessoas resistem às mudanças. Eu, que sou um cara da saúde, da inovação, estou aberto a ouvir, tinha defesas fortes de isso que estamos fazendo aqui, uma entrevista via videocall, eu nunca faria. Para mim, tinha que ser olho no olho, a gente tinha que estar no mesmo ambiente. Tinha uma reunião em Porto Alegre? Eu pegava o avião e ia. E isso por uma questão cultural, uma resistência.

Por isso digo que é um desafio cultural, comportamental. É o desafio do convencimento, do novo.

E grandes rupturas também mexem com a relação de poder, de consumo, de segurança, na nossa área de conforto, não é? Tem muita gente que sabe que aquele é o melhor negócio, mas está inserido dentro de um legado muito forte e antigo que resiste. Na inovação – que normalmente não é impositiva, você ousa, você usa ou não quer usar –, o maior desafio é essa mudança de hábito, é acolher, entender que aquilo faz parte do seu novo ambiente.

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