O fim da última década do século 20 foi marcado por mudanças significativas na saúde no Brasil. O cenário, que se encontrava estabilizado havia algum tempo, acabou agitado por alguns acontecimentos.
A implantação do SUS, um complexo e ambicioso modelo de saúde universal e gratuito que envolve estados e municípios, ampliando a quantidade de pessoas medicadas, foi um deles. A implementação do medicamento genérico com o objetivo de proporcionar produtos de qualidade por menor custo, outro.
Houve ainda a importação do modelo de PBM inspirada nos Estados Unidos, estruturada para conceder descontos em medicamentos de referência, similares e genéricos, bem como o início do lançamento de drogas para tratamento de doenças raras.
Isso tudo impactou os negócios do setor.
O SUS trouxe maior quantidade de prescrições, enquanto os genéricos e programas de descontos reduziram os custos na compra de medicamentos, proporcionando um maior acesso à saúde de qualidade com segurança.
Por sua vez, as drogas para tratamento especializado apresentavam alto custo e requeriam apoio complementar para pacientes em tratamento domiciliar.
Na virada do século, quase que ao mesmo tempo, quatro grupos trabalhavam com foco nessa grande mudança.
COMO MOVIMENTOS DIFERENTES SE TORNARAM COMPLEMENTARES
Dois experientes profissionais de logística na saúde visualizaram que o SUS aumentaria a demanda de medicamentos em todos os pontos do país e, ao mesmo tempo, a entrada dos genéricos tornaria mais complexo o processo de compra deles pela pluralidade de ofertas de um mesmo princípio ativo – o que não existia até então.
Era a oportunidade para lançar uma plataforma B2B, o Pharmalink, que viria simplificar e ampliar as possibilidades de compra das farmácias. Eles notaram também que haveria a necessidade de equipes especializadas que apoiassem a indústria nesta nova fase. E criaram a Ponto Extra.
Conceberam também a InterPlayers, um novo conceito de parceria estratégica, com a missão de integrar a cadeia de valor na área de saúde e bem-estar.
Planejavam, assim, que no futuro o negócio viesse a se tornar um modelo de prestação de serviços por meio de múltiplas empresas com o objetivo de integrar a cadeia de valor na área de saúde e bem-estar dentro de princípios de Integridade, Transparência e Honestidade.
Ao mesmo tempo, mas a alguns quilômetros de distância, na SevenPDV, a equipe focava outro ponto da grande mudança que se aproximava: a oportunidade de proporcionar apoio ao tratamento aos pacientes, tanto por meio de descontos quanto por informações complementares sobre suas patologias.
Estruturaram então a nova solução em sua plataforma de meios de pagamento para viabilizar uma plataforma B2BC. Surgia o Portal da Drogaria como front do LogixPharma e VMS (num trabalho conjunto com a Novartis), complementado com processo de reposição rápida dos estoques para atender à demanda crescente e imediata frente aos baixos estoques das farmácias.
Já em Ribeirão Preto, no interior paulista, um grupo de profissionais de TI em saúde viu a oportunidade de atender, de forma personalizada, à demanda da indústria farmacêutica para produtos de alta complexidade e vacinas.
Notou que os requisitos de abastecimento e clínicas eram bem mais complexos que os das farmácias e protagonizou uma plataforma B2B, muito aderente aos produtos de alto valor. Surgia a Loja Virtual da Entire, e com ela todo um processo de logística especializado para hospitais e clínicas.
O quarto grupo se debruçava na demanda que surgia da necessidade eminente da continuidade de tratamento de pacientes em domicílio, o que viria a ser conhecido como Programas de Serviço ao Paciente. Para isso, estruturou seus serviços em um modelo tecnológico em muita humanização. Surgia a Vitale.
Cada uma seguiu seu caminho solo até que, cerca de 15 anos depois, se encontraram por meio de um plano de M&A capitaneado pela InterPlayers.
DO M&A PARA O HUB DE NEGÓCIOS – UM SALTO PARA O FUTURO
Cada empresa participante do M&A trouxe plataformas, cadastros, processos e colaboradores. A sintonia e a unificação ocorreram em um grande empreendimento que durou cerca de um ano. Mas restavam ainda três grandes desafios.
A resposta ao 1º desafio, relativo à estruturação da InterPlayers, foi encontrada nos fundamentos de Organização Ambidestra. Ela se baseia na criação de duas estruturas independentes, paralelas e complementares.
Isso possibilitou que a InterPlayers conciliasse duas operações antagônicas: Excelência Operacional e Inovação, garantindo as entregas estruturadas com constante oferta de novos produtos e serviços.
Ser uma organização ambidestra preserva as operações em seu ritmo normal, cumprindo os compromissos com clientes e com melhoria contínua dos processos, sem prejuízo na experimentação e evolução disruptiva.
Já o 2º desafio foi alcançado pela adoção do modelo Bimodal definido pela empresa de consultoria Gartner, que preconiza dois modos separados, mas coerentes, focados em previsibilidade (modo 1) e exploração (modo 2).
A integração dos serviços advindos das empresas e a capacidade de inovação com escalabilidade demandava um modelo tecnológico que garantisse a gestão de dois estilos de trabalho diferentes.
O primeiro deles baseado em boas práticas, como ITIL, para atender sistemas estruturados que são focados na exploração do conhecido e na renovação contínua do legado.
O outro, suportado por metodologias ágeis e conceito MVP – ou produto mínimo viável – para prover atendimento de novos desafios e atuação em áreas de incerteza, com base na tentativa e em iterações curtas.
A combinação dos conceitos de Organização Ambidestra e Bimodal proporcionou um ambiente organizacional e tecnológico extremamente favorável, mas ainda faltava o maior dos desafios, o 3º. Como fazer o mercado entender claramente os serviços prestados pela InterPlayers?
A resposta veio na própria essência da InterPlayers. A decomposição de seu nome, Inter + Players, indica um catalisador de parceiros, um provedor de múltiplas e distintas soluções.
O resultado foi algo muito mais forte que um simples posicionamento estratégico. O que se propunha ali era uma nova estratégia de negócios.
A ESSÊNCIA DO HUB DE NEGÓCIOS
O Hub de Negócios se estrutura em três pilares: Business Platform + Strategic Partnership + Market Orientation.
O “Business Platform” se expressa pelas plataformas de sucesso concebidas pelas empresas incorporadas e a grande audiência, tanto pelas milhões de transações realizadas, envolvendo mais de 60 indústrias e cerca de 600 centros de distribuição, quanto pela marca de 50 milhões de consumidores com uma rede de mais de 70 mil de farmácias, clínicas e hospitais.
Expressa-se também pelo tratamento de cada funcionalidade como um produto autônomo, propiciando um portfólio de soluções ilimitado pela sua combinação.
O conceito Bimodal – propiciando a múltiplos players a interligação de seus esforços, sejam eles empresas “tradicionais” ou “startups”, agregando valor mutuamente aos seus produtos ou serviço, expandindo o que têm a oferecer, aprimorando as ofertas e minimizando custos – pavimentou o caminho para o “Strategic Partnership”.
Como ponto de partida, foram formalizados quatro canais ou business partners, sendo eles: «Analytics», «Marketing Digital», «Produtos Non Retail» e «Varejo e Distribuição». Eles todos passaram a integrar o modelo do Hub de Negócios, tanto nas atividades técnicas quanto nas de negócios.
E, finalmente, o “Marketing Orientation”, que propicia uma abordagem de negócios centrada no cliente em vez de apresentar a InterPlayers pelas BUs que a constituem.
A formação do Hub conta com 5 verticais:
Assim nasceu o Hub de Negócios da Saúde e Bem-Estar.
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Como a empresa, que é parte do HUB de Negócios de saúde e bem-estar InterPlayers, usa a telemedicina e as possibilidades do universo da “saúde híbrida” para democratizar consultas com médicos especialistas.
