“O desafio para uma empresa como a nossa é sempre tentar enxergar à frente e ser aquela que traz a inovação”, diz CEO da InterPlayers

Com 28 anos de experiência no setor de saúde, o CEO da InterPlayers participou, há pouco menos de dois anos, de algo inédito em sua carreira. Carlos Alberto Dutra envolveu-se, ao lado da alta diretoria da empresa, em um processo que culminou no posicionamento da empresa como “o Hub de negócios da saúde e bem-estar”, consolidado no segundo semestre de 2019.

Dutra conta que a iniciativa, resultado de um movimento de acompanhamento das enormes transformações pelas quais passa o setor, envolveu inúmeras reuniões, debates calorosos e sessões de análise do mercado e do futuro. 

“Com o surgimento das startups, o setor passou a ter uma série de soluções às vezes muito interessantes, mas que, para funcionar bem dentro do contexto, precisam estar conectadas com outras soluções, com um ecossistema que já existe”, afirma. 

O conceito de hub, apesar de tanta discussão envolvida, acabou nascendo naturalmente da própria essência da empresa fundada em 2002. “A InterPlayers, desde sua origem, sempre teve a preocupação em ser um agente de intermediação dessas soluções dentro do canal”, diz Dutra.

Esse “pavimentador de estrada”, como gosta de autodefinir seu estilo de gestão, afirma que tem razões para comemorar o sucesso da empreitada – que, com menos de dois anos, já é reconhecida no mercado.

Para Dutra, grande parte desse sucesso deve-se à arte de ter as pessoas certas ocupando os cargos corretos. E também pelo fato de a InterPlayers ter desenvolvido uma estrutura que permite a ela que não perca os processos e a robustez de seus anos de trajetória, mas que também não a impeça de sonhar.

“Ocupamos um espaço que era pouco explorado, voltado para tecnologia, para inovação. E é muito bom vermos esse desenvolvimento.”

Aqui, ele conta sobre a transformação do setor, sobre como o Hub veio responder a uma dor importante dele – e sobre sua própria trajetória e a relação de amizade e confiança que mantém com um dos fundadores da InterPlayers, Arnaldo Sá Filho, desde a faculdade.

Você acompanha o setor de saúde há muito tempo. Como ele vem se transformando?
Estou no setor farma desde 1993, há quase 30 anos. E vejo que o PIB dele talvez tenha crescido três vezes mais do que o PIB da economia. O setor ganhou, portanto, muito destaque nos últimos anos. E isso se deve a vários motivos, como a sofisticação da indústria voltada para saúde e bem-estar. 

Vejo uma mudança superimportante: o mercado farma, de forma geral, deixou de ser visto só como algo relacionado à doença e passou a ser visto como algo relacionado à saúde e à qualidade de vida. 

Também percebemos, de 15 anos para cá, uma influência cada vez maior da tecnologia dentro do canal farma – e isso também como um fenômeno mundial. Se voltarmos para meados da década de 1990, por exemplo, havia uma série de produtos sendo desenvolvidos pela indústria farmacêutica para públicos enormes. Quando se desenvolve, por exemplo, um medicamento para colesterol, o público-alvo que você pode atingir, no mundo, é em torno de 1 bilhão, 1,5 bilhão de pessoas. Esses são os produtos chamados de blockbusters.

Como o volume desses produtos era muito grande, eles não precisavam ser tão caros, já que o investimento na pesquisa sempre foi muito alto. 

Portanto, as doenças tradicionais foram sendo cada vez mais bem atendidas, não justificando novos e altos investimentos. E isso fez com que o mercado mudasse muito, com várias indústrias direcionando seus estudos para produtos de alto custo, que são aqueles voltados para públicos muito menores, com diagnósticos de doenças mais raras. 

Hoje praticamente todas as grandes multinacionais investem muito no produto mais nichado – que tem alto custo de desenvolvimento e preço de revenda extremamente caro, mas com alta tecnologia embarcada. 

Aqui também não tem como deixarmos de fazer um parêntese para tratar da situação que vivemos agora. Com a pandemia de Covid-19, voltamos a ver uma corrida das grandes indústrias farmacêuticas no desenvolvimento de um produto, que é uma vacina, mirando, de novo, num público-alvo enorme – o maior da história. Um público-alvo de 7 bilhões de pessoas. Nessa corrida, a Pfizer saiu na frente, com um produto de altíssima tecnologia, absolutamente revolucionário no modelo de combate ao vírus. Já vi especialistas dizerem que este é o futuro das vacinas. 

As pesquisas com antibióticos são um exemplo de como esse mercado é complexo, mas apaixonante.

Nos últimos quase 100 anos, desde o surgimento dos primeiros antibióticos, houve uma corrida das indústrias pelo desenvolvimento de novos produtos, já que as bactérias também foram se desenvolvendo, levando a um alto nível de investimento em novos fármacos. Hoje, quando se tem um antibiótico novo, ele deve ser guardado a sete chaves para ser usado contra uma eventual superbactéria, não oferecendo retorno para o alto investimento. A pesquisa, em função disso, acabou sendo transferida para startups, que têm um custo muito menor para esse desenvolvimento. E, quando o medicamento já está nas fases finais, é comprado pelas grandes indústrias.

De que forma existir um hub como a InterPlayers faz diferença nesse setor tão complexo?
O que aconteceu conosco foi um pouco no sentido de tentar entender todos os movimentos do setor. 

E a InterPlayers, desde sua origem, sempre teve a preocupação em ser um agente de intermediação dessas soluções dentro do canal. 

Temos conexão e relacionamento com todos os principais players do setor, tanto indústria e distribuidores quanto farmácias, hospitais e clínicas – inclusive chegando cada vez mais no consumidor com as nossas soluções. A ideia do Hub veio um pouco de sermos esse elo, essa empresa que vai se colocar à disposição de catalisar tudo que tem de melhor e fazer com que nasça uma solução que seja mais adequada para aquele momento. Temos hoje uma série de projetos com essa característica de hub. Quando a gente discute projetos maiores, muitas vezes nos perguntam: “Mas vocês fazem tudo?” Digo que nós podemos prover tudo. “Mas se quisermos que vocês façam só um pedaço, vocês fazem?” Digo que fazemos também. 

Tudo isso para levar para o mercado nosso propósito: fazer com que saúde e bem-estar sejam cada vez mais acessíveis para um número maior de pessoas. 

Acredito que nos próximos 20, 30 anos, o setor de saúde vai continuar crescendo nessa velocidade muito acima do PIB, porque temos no país um contingente de pessoas muito grande precisando de um atendimento melhor. E temos ainda um fenômeno muito forte para os próximos 20 anos, que é o envelhecimento da população. Cada vez mais pessoas nessa faixa etária vão procurar qualidade de vida. Essa pessoa vai precisar ter acesso ao que tem de melhor em relação a medicamentos, equipamentos, tecnologia. É um mercado ainda muito promissor. 

Na prática, você pode me contar um projeto em que a InterPlayers esteja envolvida que exemplifique bem essa ação como o Hub?
As situações são muito variadas – o que mostra o tamanho da oportunidade, mas por outro lado também mostra como isso é complexo. Não é qualquer um que chega e já vai ganhando espaço, porque conseguir transitar entre os diversos players do setor exige uma preparação e uma capacidade instalada muito grandes. E isso é algo que a empresa construiu ao longo de muitos anos. 

Recentemente, fechamos um projeto com uma das grandes indústrias do setor em relação a um produto voltado para cuidados com a proteção da pele.

Nosso cliente quer chegar no consumidor e fazer isso com uma condição especial. Nesse caso, eles já tinham partes do projeto construído e precisavam de alguém que justamente integrasse tudo. E entramos, com o conceito de Hub, para fazer a conexão das vários componentes, que foram desenvolvidos em momentos diferentes. 

Entramos ligando consumidor, farmácia. clínicas, hospitais, distribuidor, indústria – e fazendo com que tudo isso se comunique de forma eficiente, usando tecnologia e reduzindo custo. 

Quando se soma tudo isso à tecnologia, consegue-se trabalhar com muito mais eficiência do que se fosse fazer, como a gente dizia antes, “na raça”. Dependendo do tamanho dos projetos, não é nem mais possível botá-los de pé na raça. Eles precisam ser feitos com muita inteligência, com o desenvolvimento de novas tecnologias. 

O conceito do Hub nos dá flexibilidade para estarmos abertos no mercado, inclusive, para eventualmente conectar concorrentes nossos em alguns projetos. 

E já fizemos isso várias vezes. O que nos exigiu, também, uma preparação até, vamos dizer, emocional [risos]. Conectamos inclusive nossa concorrência sempre com respeito a um compliance muito rigoroso. Se enxergarmos que isso agregará valor para o mercado como um todo, se isso vai fazer com que a gente entregue melhor saúde e bem-estar para o mercado, nós faremos. 

Você disse que não dá mais para fazer determinados projetos na raça. Se o Hub não existisse, como as empresas fariam?
Pelo que nós vemos sempre nos mercados, não existe espaço vazio. Quando existe uma oportunidade, alguém vai perceber e vai ocupar esse espaço. Acho que um mérito do ponto de vista de visão de futuro e de visão de mercado da InterPlayers foi sair na frente. Nos posicionamos como “o Hub” porque tivemos essa visão, talvez, antes dos nossos concorrentes. O primeiro produto de destaque da empresa, que foi o Pharmalink, uma ideia superinovadora que ocupou um espaço que até então ninguém ocupava – depois, ao longo do tempo, outras vieram tentando fazer coisas semelhantes. O desafio para uma empresa como a nossa é estar sempre tentando enxergar à frente e ser aquela empresa que traz a inovação, que traz algo que agregue valor para o mercado. 

A mudança de posicionamento para Hub foi feita em sua gestão. Como vocês perceberam esse espaço vazio para ser ocupado? 
Fizemos há cerca de dois anos um trabalho de consultoria com o Gartner, uma empresa que trabalha muito no setor de saúde no mundo inteiro. Meu primeiro contato com eles foi há 20 anos, quando eu trabalhava na [distribuidora] Santa Cruz. Quem capitaneou muito de perto esse trabalho, foi o Natalino [Barioni, na época diretor de Produtos e Inovação]. Uma coisa que eu, ele e Arnaldo [Sá Filho, um dos fundadores] discutimos muito com eles era: o que nós queremos ser quando crescer? Para onde estamos indo? Conheço muita gente na indústria farmacêutica e às vezes me pediam: me explica o que que vocês fazem? E eu brincava: não começa com pergunta difícil. Porque não é tão simples de explicar isso. Nós criamos várias soluções, temos muitas frentes. A discussão começou por aí: como nos posicionarmos no mercado? 

Estudando com o Gartner e entendendo tendências mundiais que eles percebiam, chegamos à conclusão de que alguém teria que fazer esse papel de conexão das várias frentes no mercado. 

Foi uma discussão longa, com mais de 20 reuniões para debater isso. Tanto que, quando alguém falou pela primeira vez a palavra “hub”, eu disse: mas hub não é coisa de avião, de aviação? [Hub é como se chama o aeroporto usado por uma companhia aérea como ponto de conexão para transferir passageiros até o destino] Até que paramos para pensar bem e vimos que aqui o termo também fazia sentido. Depois disso, começamos uma discussão mais interna também. E decidimos adotar o conceito. Foi uma história construída a muitas mãos.

O que participar de um processo como esse trouxe de dores e delícias?
Dos 28 anos em que trabalho no setor, 22 eu trabalhei em distribuição e varejo, que são coisas muito mais objetivas. Distribuição, então, funciona numa velocidade alucinante: o que você faz hoje, já descobre hoje mesmo se deu certo ou não. No grande varejo, quando se tem centenas de lojas, essa análise não é tão simples, é preciso chegar em cada uma delas para saber se uma estratégia deu certo. No nosso caso agora, é infinitamente mais complicado. O modelo de negócio é muito mais complexo. No varejo, uma negociação que eu abria com uma empresa, se fosse muito longa, levava uma semana. 

Muitas vezes, as soluções que a InterPlayers leva para o mercado são objeto de discussão e negociação por meses, até aquilo virar um projeto na prática. 

Num primeiro momento, eu ficava muito ansioso. Foi um processo bem desafiador a adaptação de entender o timing em que as coisas acontecem. E hoje realmente dá uma satisfação muito grande ver que a empresa tem evoluído muito, temos conseguido entregar soluções de qualidade para o mercado – e o mercado reconhece isso. Ao mesmo tempo, temos solidez, um resultado muito bom que nos gera recursos para novos investimentos. Porque, quando se atua nessa área, o volume de investimentos que temos que fazer todo ano em tecnologia, inovação e desenvolvimento de novas soluções é muito grande.

Como vocês resolveram esse aparente conflito entre continuar mantendo a robustez e a excelência nos processos que vocês já tinham e, ao mesmo tempo, olhar para a frente?
É um ponto bem interessante. Minha função, meu dia a dia, é muito mais voltado a fazer aquilo que funciona continuar funcionando e levar a solução para o maior número de parceiros e clientes. E temos uma outra estrutura, que fica muito mais nas mãos do Arnaldo e do Natalino, que tem menos rotina diária. Eu tenho que entregar, todo mês, a meta de faturamento, de resultado. 

Quando se tem um produto ou uma solução que gere muito faturamento competindo por espaço e por atenção com algo que, a princípio, não gera nada – mas que você acredita que possa vir a gerar no futuro –, o grande vai acabar engolindo o pequeno.

Então, se toda a estrutura estiver dentro do dia a dia, é muito difícil concentrar atenção, esforço e dedicação no que vai possivelmente ser o futuro. A opção que nós fizemos, consciente, foi a de ter duas estruturas separadas justamente para evitar isso. Sofremos um pouco no início – e damos umas cabeçadas até hoje –, mas é preciso ter uma estrutura dedicada a olhar para frente, a olhar aquilo que vai ser, quem sabe, o nosso faturamento daqui há cinco anos. Ao mesmo tempo em que é preciso ter outra que tem que entregar o orçamento e as metas de cada mês. Alguém tem que estar preocupado com isso – inclusive para pagar a conta daquele outro lado que está olhando para frente. 

E esse trabalho árduo ficou na sua mão então, enquanto a criação está na outra ponta?
Eu diria que um dos méritos que tivemos nesse período é o de ter colocado as pessoas nos lugares certos. Cada um tem uma vocação, uma competência que se destaca. E eu me orgulho de ter contribuído muito para essa leitura de botar as pessoas no lugar mais adequado para  o perfil delas. Quem tem essa capacidade e essa visão mais empreendedora está olhando para a frente, criando alguma coisa nova. E quem consegue fazer aquela boa gestão da rotina está nela. Hoje, quando eu olho o nosso time, tenho certeza de que temos uma equipe muito boa, com a grande maioria das pessoas nos lugares certos. 

E como é a sua história com a InterPlayers? Como você chegou na empresa?
Eu e o Arnaldo somos gaúchos de Porto Alegre, temos quase a mesma idade – o Arnaldo é dois anos mais velho do que eu – e éramos vizinhos de bairro. Moramos grande parte da nossa adolescência a 500 metros um do outro. Estudamos na mesma faculdade, UFRGS. Eu economia, ele administração, e nos conhecíamos de vista. E então apareceu um programa de trainee muito famoso em um banco em Porto Alegre, disputadíssimo por todo mundo que fazia faculdade. E, por coincidência, nós dois entramos nele. E ali nos aproximamos muito. Depois disso, eu fui para outro banco, o BFB, e entrei em outro desses programas de trainee. Meu diretor me disse que precisava de alguém que tivesse determinada característica e eu indiquei o Arnaldo, porque achei que o perfil era perfeito. Ele foi para lá e trabalhamos juntos mais cinco anos. 

Mais tarde, saí do banco para ir para a Distribuidora Santa Cruz e foi uma baita mudança: de setor, de função, de cidade, porque era em Curitiba. 

Comecei a entender um pouco do setor e aconteceu uma situação parecida: eu tinha acabado de virar o diretor financeiro da empresa, e o presidente precisava de alguém de confiança para a área comercial, que fosse um bom vendedor. Eu disse: conheço um cara que já trabalhou comigo e que tem esse perfil. E aí o Arnaldo veio trabalhar conosco. Eu fiquei 16 anos na Santa Cruz, o Arnaldo ficou a metade. Grande parte desse período ele era o diretor comercial e eu, o administrativo financeiro.

Mas o Arnaldo é um cara muito inquieto, com aquela capacidade empreendedora inata. E ele sempre estava vislumbrando oportunidades no setor, espaços que não estavam sendo ocupados.

E a ideia da InterPlayers surgiu disso. Ele saiu da Santa Cruz para montar a InterPlayers porque já enxergava essas oportunidades. Enquanto eu continuei na Santa Cruz, nós mantivemos contato. Depois fui para o varejo, para a Drogasil, até que ele me chamou para trabalhar aqui. É interessante porque nós somos muito diferentes. Ele é um superempreendedor. E eu, como gosto de dizer, sou muito mais um pavimentador de estrada. Gosto de administrar, de tocar o dia a dia, de manter relações de longo prazo. E isso dá uma sinergia muito complementar. Fora a relação de confiança que temos um com o outro – inclusive para discordarmos.

E, como CEO da InterPlayers, o que você planeja?
Acredito, antes de qualquer coisa, que a gente precisa ter um time vencedor. A InterPlayers sempre investiu nisso, mas, como eu disse, acho que dei minha contribuição para ajustar algumas peças. E hoje temos esse conceito de tirar o melhor de cada um. Também acho que essa minha característica de ser focado em resultado foi muito importante para a empresa. Combinou, tem que entregar. A empresa vem num crescendo de entrega.

Outra coisa muito bacana que já existia na InterPlayers, mas que consegui manter nesta gestão, é ter um pessoal que veste a camisa da empresa de verdade. 

Temos 20 anos e criamos no ano passado um reconhecimento pelo tempo de casa das pessoas. E o que temos de gente fazendo 10 anos de empresa! Todo mês tem alguém fazendo 5 anos mesclando com muita gente nova chegando. Lógico que é preciso sempre melhorar, mas somos uma empresa que oferece muita oportunidade para quem quer crescer. Uma vez, assim que vim para a saúde, um diretor de uma indústria me disse: “Quem entra nesse setor não sai mais porque ele é apaixonante, com muitas oportunidades”. E é isso mesmo. A InterPlayers terminou ocupando um espaço que era pouco explorado, esse voltado para tecnologia, para inovação. E é muito bom vermos esse desenvolvimento.