“Trouxemos uma profissionalização para o pequeno empresário que não existia no Brasil nem no mundo”, diz presidente da Febrafar

No setor de saúde, Edison Tamascia é conhecido como o “rei das farmácias do interior do país”. Nascido em Paranapuã, uma cidade minúscula na zona rural de São Paulo, sem estudo formal e na lida da roça desde criança, ele apropriou-se do modelo associativista para criar dois negócios de muito sucesso. Sua história é tão inusitada que daria um livro. 

E deu: “De Zero a Mil Drogarias em 7 Anos” é um ebook (disponível gratuitamente aqui) no qual a jornalista Renata D’Elia descreve a trajetória de Edison desde sua infância até as atuais conquistas como presidente da Febrafar, a Federação Brasileira das Redes Associativistas e Independentes de Farmácias, e da Farmarcas, administradora de 1.164 lojas de 11 redes. 

Aos 59 anos, não há nada de que Edison entenda mais na vida do que farmácias.

Sua vida esteve ligada a esse universo desde os 13, quando começou a trabalhar em uma pequena drogaria. Mais tarde, entrou para a Drogasil onde, aos 21 anos, tornou-se gerente. A primeira farmácia de sua propriedade foi comprada em 1991, em sociedade com o irmão. Em troca da Drogavenida, de Piracicaba, ele deu uma linha telefônica e um consórcio de carro.

Edison descobriu o associativismo cinco anos depois – e apaixonou-se. Em 1998, tornou-se presidente de uma pequena associação, a Farmavip. Era uma espécie de estágio para a criação de uma rede nacional, a Febrafar, há 20 anos.

Usando um modelo que não é nada novo, mas que se mostrou inovador, ele juntou pequenos empresários do varejo farmacêutico para fortalecer e, principalmente, profissionalizar seus negócios. Tudo sob sua liderança.

Com a associação, processos são sistematizados, evita-se desperdício e é possível negociar melhor com os fornecedores. Hoje, a Febrafar conta com mais de 10,2 mil lojas que, mesmo com a crise, tiveram nos primeiros dez meses deste ano faturamento 22,95% maior do que no mesmo período de 2019.

Já a Farmarcas nasceu em 2012 como uma administradora que funciona num esquema similar ao de franquias. Ela consegue boas negociações com os fornecedores e garante preços competitivos para cada loja  – e recebe delas um valor por mês equivalente ao de um salário mínimo. As regras são mais rígidas, e Edison toca tudo com pulso firme. Neste ano, a Farmarcas atingiu R$ 3,6 bilhões de faturamento, o que a posiciona como o quarto grupo mais relevante do varejo farmacêutico. De outubro de 2019 a outubro último, as lojas cresceram 33,7%.

Ele conversou sem pressa com Future Health numa tarde de sexta-feira de dezembro. Veja abaixo os principais pontos.

Como a pandemia alterou os planos da Febrafar e da Farmarcas para 2020?
Em termos de estrutura, tanto Febrafar como Farmarcas sofreram pouco, porque de alguma forma nós já éramos digitais e já tratávamos de várias iniciativas à distância. Mas o mercado em si mudou muito. Primeiro, a gente teve que mudar a orientação para nos adequar a coisas como, por exemplo, prescrição digital. De repente tivemos que desenvolver esse processo, fazer integração, conversar com várias empresas e provedores. Teve muita mudança de legislação, de orientação em relação à dispensação do programa Farmácia Popular, de validade de receita, e tivemos que nos adaptar. 

No caso da Farmarcas teve outro desafio: nosso maior player, que são as farmácias populares, não tinha nenhum projeto a curto prazo de digitalização do consumidor.

Em quinze dias tivemos que colocar no ar um novo formato de trabalhar. E por fim, e esse até hoje ainda é um desafio, que é adequação de mix. Mudou muito o que nós vendíamos e o que nós vendemos hoje. Algumas categorias aceleraram muito e a gente teve que buscar e validar fornecedores [não-medicamentos por exemplo]. Outras coisas que vendiam muito diminuíram o volume em função da pandemia. Mas tudo é aprendizado, acho que esse não é um desafio só nosso, é um desafio de todo mundo. 

E como foi se comunicar, de forma remota como a pandemia exigia, com todos os associados da Farmarcas e da Febrafar?
Usei muito uma analogia: nós estamos de um lado do rio e do outro lado a gente imagina que tem uma festa, mas não dá para pensar nela agora, temos que pensar na travessia. Por isso, se precisar, a gente se reúne todo dia. Eu já faço eventos online há algum tempo, uso o modelo de livre stream desde 2016 e o modelo de webinars para fazer treinamento dos associados desde 2012. 

Nos primeiros 60 dias eu tinha reuniões semanais para passar as orientações, as novidades, as impressões, e principalmente, para desmentir boatos. 

Porque o que teve de boato que ia faltar isso ou aquilo… Foram momentos muito difíceis de tentar fazer o pessoal olhar para o caminho certo. Nessas horas aparece especialista para tudo, principalmente na questão do e-commerce, que foi um grande desafio. Todo mundo dizia: agora o e-commerce dispara. 

E as pessoas achavam que já tinham que botar a sua farmácia no marketplace, sair vendendo de qualquer jeito. 

Eu falava: “Vamos com calma, a gente tem que entender qual é nossa capacidade de entrega, como a farmácia vai fazer isso em distâncias longas, qual o nível de estoque necessário”. Fora isso, fiz no começo umas quatro lives por dia [risos]. 

Como ficou então a questão do e-commerce? 
Sempre acreditei na digitalização do consumidor. Mas quando pensamos em e-commerce, a gente pensa em marketplace igual ao Magazine Luiza. E nós do varejo independente não temos capacidade para esse modelo. Primeiro é preciso ter estoque integrado online de forma individualizada, porque cada uma das nossas farmácias tem um preço diferente. E é preciso capacidade logística. 

O que já existia e aceleramos mais foi o modelo de delivery: você trabalha na sua área de atuação primária, num raio de 2, 3, 4 quilômetros.

Para isso, divulgamos de uma forma muito mais incisiva geralmente o número do WhatsApp. Se nós olharmos, inclusive, foi o que a Drogasil fez. Apesar de ter uma plataforma de e-commerce, a Drogasil tem na frente de cada loja o WhatsApp divulgando que ela faz entrega. E nós quase dobramos o tamanho do nosso delivery. E, com a divulgação em massa do aplicativo, estivemos mais próximos do cliente. 

A Febrafar cresceu 22,9% no último ano, mais do que todos os outros canais, e a Farmarcas teve um faturamento de R$3,6 bi até outubro, ante R$ 2,6 bi no mesmo período de 2019. Os resultados surpreendem?
Não. O crescimento é fantástico, mas a gente já era grande e estávamos preparados. Na Febrafar nosso programa de fidelidade tinha aproximadamente 26 milhões de consumidores cadastrados, hoje são 30 milhões – ou quase 6 milhões de CPFs diferentes. Em termos de volume, vendemos R$ 600 milhões/mês. Só para entender, nós seríamos a quarta maior companhia do varejo farmacêutico só com nosso programa de fidelidade. Então não éramos pequenos, não estávamos despreparados. 

O que a gente precisa sempre desmistificar é que as interações com o consumidor podem ser diversas, não só pela internet.

Não são esses aplicativos que o pessoal sugere que vão resolver nosso problema, porque o desafio passa a ser sair da área de atuação. Você não consegue. Como é que, tendo uma farmácia aqui em São Paulo, vou entregar um remédio em Santos? Isso não vai funcionar. 

O conceito de associativismo da Farmarcas não é novo, mas quanto ele é inovador?
Ele é inovador sob todos os aspectos. Dada a minha experiência no associativismo, o tempo que eu já vivia à frente das associações [com a Febrafar], quando resolvemos montar a Farmarcas eu tirei todos os vieses que o modelo traz que às vezes não são tão interessantes – sobretudo o paternalismo.

Quando eu montei a Farmarcas, tirei esse viés paternalista. Falei: tem um comando, ele funciona assim e tem regras – sem exceções.

Porque toda vez que você cria uma exceção para a regra, perde o direito à regra. Isso profissionalizou tudo e deu muito certo. E quando vai dando certo, a pessoa não tem como contestar. 

Explicar esse conceito no início, sem ter um exemplo concreto para mostrar, era difícil?
Foi um pouco complexo, sim, mas a gente sempre foi muito duro no sentido do nível de exigência. Então já precisei tirar amigo do grupo e ou não deixar amigos pessoais fazerem parte dele porque não tinham o perfil necessário. E aí comecei a crescer.

Sempre cresci, no mínimo, o dobro do que o mercado, e então as pessoas não têm por que contestar.

Geralmente a gente acaba terceirizando nossas incompetências, botando a culpa no acaso. “Aqui na minha cidade as coisas não funcionam assim”, por exemplo. Toda vez que a gente ouve isso de alguém, fala: “Ok, se na sua cidade não funciona, então sua cidade não serve para nós.” Sou cortês, mas sempre sou muito sincero. 

As pessoas acreditam no que eu falo porque todo mundo sabe que eu só quero ajudar a crescer. 

Então não espere de mim algo só para agradar, eu vou sempre falar o que eu penso. Se você perguntou é porque quer minha opinião.

Por que o associativismo não traz tanto resultado assim em outros setores?
Porque precisa de liderança, e liderança não é uma coisa tão simples. Tenho na semana que vem [meados de dezembro] um evento para falar de associativismo com o pessoal do setor de material de construção. O conceito de associativismo é meio igual no mundo todo. 

Primeiro: não é um conceito de juntar um bando de pessoas sem muito dinheiro para ver dá um rico.  

Juntos somos mais fortes? Também não é apenas isso: juntos somos mais complicados. Tem que ter uma liderança, alguém para organizar isso tudo, dar um direcionamento para isso. Se você põe dez pessoas dentro de um barco e cada um rema para um lado diferente, você vai ficar girando. 

É preciso alinhar de fato quais são os seus objetivos. 

Um acha que o melhor negócio que a associação tem  que fazer é comprar, o outro acha que é fazer propaganda, o outro que é treinamento. E como cada um acha uma coisa, tudo acaba sendo feito, mas cada um faz só um pedacinho. E toma uma decisão baseado na percepção que tem do mercado, mas ele não pensa o mercado como um todo porque pensa em sua realidade. 

No nosso modelo, ainda que seja associativista, a decisão é centralizada. E eu tomo decisões baseado em fatos e no mercado. 

E nos outros setores de mercado, ou até mesmo as outras associações do meu setor de farmácia, o cara tem que querer, tem que estar disposto a correr esse risco. E nem sempre as pessoas estão dispostas a isso. Eu acho que esse é o diferencial. Tenho sido mentor de alguns associativismos Brasil afora e eu digo que só muda o setor de atuação, todo mundo tem o mesmo problema, que costuma ser a ausência de liderança.

Como era o cenário no setor de farmácias antes da Farmarcas e da Febrafar e como é hoje? 
O cenário de antes da Febrafar é muito difícil de traçar porque o mercado de 2000 era totalmente diferente: não tinha medicamentos genéricos. A Febrafar nasceu praticamente junto com o genérico. O número de redes corporativas também era muito baixo, então a predominância era de farmácias de periferias, da comunidade, em que a presença do dono era muito forte.

Acompanhamos uma evolução muito grande do mercado como um todo, com a profissionalização dele.

A rede ficou muito forte, com o mercado farmacêutico crescendo sempre o dobro do PIB, e isso trouxe muito desenvolvimento e muito dinheiro para o segmento, o que fez com que as redes crescessem rápido. 

Tanto a Farmarcas quanto a Febrafar trouxeram um contexto de profissionalização para o empresário de pequeno porte que não existia no Brasil – e nem existe no mundo. 

Tenho tido a oportunidade de conhecer o mercado farmacêutico brasileiro e mundial e essa deficiência de gestão é inerente ao modelo do pequeno porte. É assim aqui, no México e até na Europa. A farmácia de pequeno porte tem dificuldade de competição por falta de orientação, de ferramenta, de profissionalização. 

A Febrafar tem em seu DNA o objetivo de trazer o empreendedorismo para o varejo independente. 

E essa cultura empreendedora não se dá no sentido de que “eu sou forte porque me uni a outros”, mas sim porque tenho ferramenta suficiente para sozinho competir com quem quer que seja, desde que eu faça as coisas certas. Essa cultura é o que nos fez transformar o mercado farmacêutico. E essa foi uma contribuição muito relevante. Quando você compara a concentração no nosso segmento com outros como supermercados e material de construção, vê que ela é totalmente diferente. Aqui, mais de 50% do mercado está na mão de pequenos empresários, redes de pequeno porte. E isso porque existe uma fortaleza do outro lado, que é o independente trabalhando e prosperando.

Entre as quatro diretorias da Farmarcas, uma é de inovação. Como esse time trabalha?
Na Febrafar tenho também. A inovação nasceu na Febrafar. Na cultura do empreendedorismo, é importante profissionalizar gestão de dados, informações. Por isso a gente foi criando a diretoria de inovação. 

A inovação é 360: não se inova na ponta com o cliente, montando e-commerce, aplicativo ou delivery, se a base não estiver preparada para isso. 

Nós nascemos basicamente com inovação muito na parte de backoffice, trazendo sistemas de digitalização para melhoria de processos. Lá atrás já trouxemos uma consultoria para homologar sistemas operacionais nas lojas e criamos o sistema integrado de compra. Estou falando de antes de 2010. Começou com o programa de fidelidade em 2011. E eu desenvolvi com o Arnaldo, no início da Pharmalink, um produto chamado PGV, Painel de Gestão de Varejo, que se transformou numa ferramenta própria, Painel de Aferição de Indicadores. 

Em 2005 a gente fazia gestão de indicadores de performance na farmácia. 

A gente não caiu de paraquedas, e veio evoluindo com o tempo. Meu time foi sendo montado de acordo com a necessidade, mas sou uma pessoa que acredito muito, muito, muito em gente. Acho que jamais vamos ser competentes se não tivermos pessoas competentes ao lado. Investimos tanto nisso que somos a empresa número 1 do Brasil para se trabalhar no setor de saúde na categoria serviços, com a Febrafar, e na categoria farmácias e distribuidores, com a Farmarcas. 

Pois é: qual a importância em estar no ranking Great Place To Work. 
É difícil explicar. Você sabe minha origem: eu venho da roça, tive pouca oportunidade de estudar. Aliás, eu não estudei, não tenho nem primário. Imagina que estudei nessas escolas de sítio. 

E a vida foi me dando as oportunidades e eu fui agarrando elas, construindo minha carreira de uma forma muito intuitiva e com muita coragem de aceitar os desafios. 

Minha mãe é viva, tem 80 anos e é analfabeta. Imagina a alegria dela de vir aqui e ver esse escritório, de acompanhar minhas lives, que ela chama de lajes? [ri e se emociona] Só por isso eu faria tudo de novo. Só por ela, por essa trajetória. Mas sempre gostei muito de gente. E não sou a pessoa mais apegada do mundo a dinheiro. Tenho uma condição financeira tranquila, mas não faço nada por dinheiro. 

E essa construção aqui, o ambiente [aponta para o escritório], que a gente chama de campo semântico… É impossível não ser feliz aqui dentro. 

Impossível porque foi assim que a gente criou a empresa, é assim que a gente pensa. Quero cuidar de gente. E meu RH é assim, todo mundo é assim, porque quem não for assim não consegue trabalhar aqui. Dentro do campo semântico você vai sempre atrair pessoas que querem o mesmo que você quer. Pessoas que têm um sorriso no rosto.

Vocês têm uma meta de ter 2022 farmácias até 2022. O que você vislumbra para o setor do varejo? 
O setor de saúde vai ser, claro, muito menos impactado do que todo mundo. Nosso PIB que vai encolher 5% esse ano e o setor farmacêutico vai crescer 11%. Então é outra realidade. 

Sabe qual é nosso problema hoje? Falta de matéria prima para montar farmácias. Não tem aço, não tem ACM [material de alumínio composto], não tem tijolo, não tem cimento… 

Como a gente ficou três, quatro meses sem produzir nada na pandemia, isso está impactando agora. Para você ter uma ideia, se alguém quiser entrar no nosso grupo hoje para montar uma farmácia, a encomenda de prateleiras de aço é só para março de 2021. Tem que ficar parado quatro meses até lá. E esse desafio tem sido um grande problema. Fora o custo de montagem, porque o cimento que custava R$ 20 o saco está custando R$ 30. Mas, sob o ponto de vista do negócio farma, a gente vai crescer mais. 

Em relação ao ritmo de expansão, para onde vocês miram?
A gente tem um espaço de crescimento muito grande ainda no Nordeste e no Sul, sobretudo no Paraná e Santa Catarina. E temos tem feito o trabalho de divulgação. 

Aliás, o mercado faz esse trabalho de divulgação da Farmarcas o tempo todo. 

Como é um modelo associativista, nosso principal desafio não é encontrar um local, e sim um empresário adequado para aquele local. Nosso modelo é associativo, mas muito parecido com uma franquia. Então o formato se dá da seguinte forma: normalmente se faz um contato através do nosso site ou e-mail e aí começa um processo. O empresário tem que preencher um questionário, que tem um score. Dependendo do score a gente já liga para ele afirmando que não se encaixa, não é nosso perfil nesse momento. Se ele passa, minha equipe de expansão faz uma entrevista para entender o que esse cara espera do negócio, o que ele pensa, o que quer realmente. E então, numa terceira etapa, a gente faz um levantamento da capacidade financeira dele. E só na quarta etapa começamos o processo de identificação do ponto para ele montar a farmácia. 

Nas duas primeiras etapas, a proporção é de 17 empresários interessados para 1 que continua no processo. 

De cada 17 pessoas que fazem a primeira entrevista, só um que fica para a terceira etapa. Tanto é que a grande maioria das novas farmácias, já é montada por um empresário que já está lá, que já conhece a gente, que já tem aprovação. Fizemos nos últimos meses mais de 800 entrevistas de empresários, e poucos ficaram. 

O que falta geralmente?
A primeira coisa que a gente identifica é a falta de experiência no setor. Ele acha que vai montar uma farmácia e vai tocar como se fosse um bar ou uma padaria. Não entende que uma farmácia tem características muito específicas, que é importante ou ele ter experiência ou ele trazer com ele algum gestor que realmente conheça o setor. 

Outra é a expectativa: o cara começa a ver o vizinho dele ganhar dinheiro e acha que ele vai ganhar rapidamente.

Vou dar um exemplo para você de uma situação. Essa semana, um menino da Bahia fez contato comigo e falou que precisava muito de algumas orientações porque estava entrando no segmento. Ele é um propagandista de uma indústria farmacêutica. Ele está começando um negócio com R$ 80 mil emprestado da mãe. E vai, coitado, acabar com o dinheiro da mãe dele. Esse cara vai simplesmente sofrer dois, três, quatro anos [até o negócio virar]. Nos últimos quatro anos abiram 32 mil farmácias, mas 26 mil fecharam. Não tem negócio ruim: tem pessoas capacitadas à frente do negócio ou não.

Seu dia tem quantas horas?
Sou apaixonado pelo trabalho. Todo dia estou aqui às 6h da manhã e tenho dificuldade de ir embora enquanto tem alguém no escritório. Então geralmente eu vou ficando, ficando… 

E esse ano tão maluco o afetou pessoalmente?
Diretamente não. Em casa somos só eu e minha esposa. E então, no começo, achei que estava atrapalhando trabalhando lá, até porque minha casa não é tão grande, moro num apartamento que não é preparado para o trabalho e ficava na sala. Enfim, resolvi que trabalharia aqui no escritório porque eu estava sozinho e ficava mais à vontade. 

O que mais senti falta foi de viajar. Gosto muito do varejo, de ir na loja, olhar a operação. 

Eu tinha trocado meu avião por um novinho, lindo, e fiz uma viagem só com ele e começou a pandemia. E não viajei mais. Tenho um avião porque tem muito lugar em que temos farmácias que, se eu depender de voo comercial, não consigo ir nunca. E ele me dá muita autonomia. Outra coisa que foi bem diferente para mim foi ter que atuar muito fortemente na área de relações governamentais, que eu não gosto muito. Mas tive muita reunião com Anvisa, com Vigilância Sanitária, com Ministério Público para entender as barreiras sanitárias que temos que criar. 

Tem alguma farmácia da Farmarcas lá em Paranapuã?
Não tem. Paranapuã é muito pequeninho. Eu tenho em Jales, que é do lado, e a maioria das pessoas de Paranapuã compra em Jales. É uma de nossas farmácias que mais vendem no Brasil.